Comment réinventer la gestion de la performance ?


La refonte du processus de gestion de la performance est à l’ordre du jour dans la plupart des entreprises en raison de l’insatisfaction généralisée face à un processus devenu complexe, énergivore et, trop souvent, démotivant. Faut-il l’abolir comme le suggère les titres racoleurs de nombreux articles ? Comment révolutionner ce processus clé de la gestion des ressources humaines pour qu’il continue d’apporter une plus-value ?

Pour débattre du sujet, l’ordre des CRHA a réuni un panel de passionnés qui ont partagé leurs réflexions avec une centaine de spécialistes en DO. De ces échanges, je retiens 3 tendances :

1. La rétroaction : plus fluide et provenant de sources diversifiées

Abandonner un exercice annuel lourd pour un processus simplifié mais plus fréquent constitue l’une des tendances de fond. Une rétroaction continue tout au long de l’année répond non seulement aux attentes des nouvelles générations mais permet également d’être plus proactif : souligner les bons coups lorsqu’ils arrivent et intervenir en amont en cas de difficultés. Cependant, le gestionnaire n’est plus la seule source d’appréciation. Dans les organisations matricielles comme Diabsolut/HRWize, les employés sont impliqués dans des équipes de projets à géométrie variable. Ainsi, la rétroaction est recueillie auprès des chefs de projet mais également des membres de l’équipe et des clients externes. C’est ici qu’un outil informatique convivial et interactif devient précieux. D’autant plus que la tendance émergeante de rétroaction participative vise à recueillir des commentaires de l’entourage en continu. Un peu comme les sites qui permettent aux clients de restaurants ou d’hôtels de mettre leurs appréciations. Le but étant de valoriser l’action d’un collègue ou de lui donner un conseil pour lui permettre de s’améliorer et ce, immédiatement après une réunion ou une étape importante.

2. Pour ou contre la cote ? C’est une question de culture !

Certaines entreprises ont décidé d’abolir les cotes car le temps nécessaire à leur établissement était trop long et qu’elles pouvaient être source de longues discussions, voire de démotivation. Est-ce que les indicateurs sont les bons ? Est-ce qu’ils ont été évalués objectivement ? Malgré tous les efforts, une part de subjectivité de l’évaluateur ne peut complètement être éliminée. De plus, lorsque la part variable de la rémunération est peu significative, il est légitime de se demander si tous ces efforts pour arriver à différencier la performance des membres d’une équipe valent la peine.

Dans les faits, de nombreuses entreprises ont choisi de maintenir une forme ou une autre de cote, remplaçant parfois les chiffres par d’autres symboles. Il y a là un élément culturel. Dans le cas de Diabsolut / HRWize, l’utilisation de cote n’a pas été remise en question, ni par les gestionnaires ni par les employés. La mesure du succès est très présente tout au long des projets que nous implémentons avec nos clients. De plus, l’introduction d’un rythme d’évaluation plus fréquent rend la cote moins ‘définitive’. Il est possible d’avoir une moins bonne performance durant une période et une excellente performance à un autre moment. A la fin de l’année, une série de cotes est disponible et la cote finale n’est pas une surprise.

3. Le moment d’échange : la clé de la relation

Les organisations qui disent avoir aboli l’évaluation de la performance l’ont remplacée par quelque chose d’autre. Une solution très répandue est le ‘Check-In’, une rencontre régulière (par exemple mensuelle) d’une brève durée durant laquelle le gestionnaire et l’employé discutent de la performance. Ces conversations créent un moment d’échange allant au-delà des livrables et des problèmes du quotidien. Elles permettent de mieux se connaître, de comprendre les motivations et les attentes mutuelles. Le manager y joue un rôle de coach, travaillant sur les obstacles à lever, valorisant le bons coups et co-définissant des défis. Ces conversations renforcent la relation entre le manager et son employé. Dans plusieurs entreprises, c’est à l’employé que revient la responsabilité d’initier ces rencontres.

En conclusion, pour que le processus de gestion de la performance fonctionne dans votre entreprise, il doit apporter une plus-value. C’est la condition pour que managers et employés y consacrent du temps. Il doit être adapté à votre type d’activité et à votre culture. Il peut être différent selon le groupe d’employé. Au final, je pense qu’il faut être prêt à le faire évoluer régulièrement car il n’existe plus un modèle basé sur les ‘meilleures pratiques’ qui s’appliquerait à tous pour longtemps.

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